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从20万到15亿收入,韩都衣舍都做对了什么?

放大字体  缩小字体 发布日期:2016-01-10  来源:财经综合报道  浏览次数:42
核心提示:  经过长期柔性供应链的积累,韩都衣舍每年开发3万款产品,超过Zara历史开发记录每年22000款的数量已经是全球第一。这家起家于

   经过长期柔性供应链的积累,韩都衣舍每年开发3万款产品,超过Zara历史开发记录每年22000款的数量已经是全球第一。这家起家于淘宝的网货品牌,如何从20万销售到15亿收入,成功秘笈是什么?韩都衣舍都做对了什么?
韩都衣舍
 
 
  自我裂变、不断进化的小组制是韩都衣舍创业成功的秘笈。
  有一种培养叫放手:世上最困难的就是把一件你很拿手的工作交给别人,再眼睁睁看着他把事情搞砸,而你却还能心平气和不发一言,那是培养人。世界上最容易的就是把一件你很拿手的工作交给别人,再手把手地教他把事情做对,不给他犯错机会,那不是培养人,而是锻炼你自己。
  这是韩都衣舍创始人赵迎光最为欣赏的一段话。他之所以非常欣赏这句话,其实是他放手让小组长成长的依据。
  小组制是公司的发动机,老板拥有的权利小组全有。
  这就是韩都的模式,在一个传统服装公司组织架构有总经理,有经营总监,有行政管理,有项目总监,有企划总监,有设计总监,这就是金字塔控制型管理模式。
  但韩都的模式是“以产品小组为核心的单品全程运营体系”。它就是去中心化,这个产品小组就是1到3个人,最多3个人,所有公共资源与服务都围绕着小组去做。
  这个小组在韩都现在有多少个——一共有280个。这280个都是中心,没有谁是绝对的中心。所有的公共平台围绕这个小组去服务。
  3个人中有一个设计师,有一个负责产品页面推广,在传统商业叫导购,还有一个货品专员,就是采购的角色,负责供应链的组织。
  三个人是怎么玩的?
  首先是定任务,一般会根据去年的完成的销售额和今年的公司的正常增长率来定。比如,某个小组去年卖了100万,今年公司正常增长50%,那就得完成150万或者冲刺200万。
  定下来这个目标后,财务就会在这个小组的名下打入100万资金,这个小组就可以运转了。小组的责任是什么?公司给你100万,你要玩出200万来。如果你说要玩150万,公司就配75万的资金。
  小组的权利是什么?
  第一是选什么款式。
  第二是多少个颜色,多少个尺码。
  第三卖多少钱。
  第四是参加什么活动什么促销。
  第五是打折节奏和程度。
  这些都是由小组自己定,这基本上是一家服装企业老板的所有权利了,款式、价格、数量、打折、促销……全部是三个人商量就定了,权利非常大。
  一个小组研发、销售、采购三位一体,三个人变成最核心的运营机制,公司有10个小组还是1000个小组,对每个小组来讲,完全没有区别。
  怎样考核这样的小组?
  公司对小组的考核和奖金的分配都是根据“业绩提成公式”来核算的,其中的有三个核心指标,业绩完成率、毛利率、库存周转率。
  在韩都衣舍每天早上10点公布前一日所有小组的业绩排名。优秀的小组会拿到较高的奖金。小组内奖金的分配是由组长来决定的。
  一个优秀的小组,干了这两三年,可能组长总是拿的多,组员总是拿的少。组员这时候就会想分得更多钱,于是产生“分家”的愿望,想要自己出去带个小组,自己当设计师当小组长,拥有分配奖金的权利。
  此外,销售排名在后面那几个小组也会出问题,他们也看到排到前面的小组的业绩,知道排名靠前小组可以获得很多奖金。
  这个时候,就算小组长多给他们分钱,他们拿到手的奖金还是比排名靠前的小组少很多。做的差的小组组员自然就不想在挣钱少的小组干了。
  第一,排名靠前的小组要分裂;第二,排名靠后的小组也要分裂;第三,公司旗下的韩都大学还在不断的培养新人,有新员工加入及时补充小组分裂后的空缺。这就促成了小组的分裂。
  小组分裂后,可以相互自由组合,也可以加入新员工组建新的团队。
  这样,每个小组都是一个竞争因子,几乎就是一个小公司。这种把公司做小的理念稻盛和夫和张瑞敏都在尝试,而韩都依托互联网的基因轻装上阵,走得更远。
 
关键词: 韩都衣舍
 
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